兩道難題，傳統企業app的運營之殤

每一家企業在設立自己移動端戰略時，都立下了“平臺化“的宏遠目標，但往往在app上線經營一段時間后普遍發現自己又不得不面臨用戶增長乏力，用戶活躍度低下的窘境。

邁克爾·波特在他聞名遐邇的《競爭優勢》中提出：公司的制勝之道往往在于比對手擁有更多的資源，并且這種資源是獨特，競爭對手所不具備且難以復制的資源。

在以往，這種資源對外可被認為是產品、市場，或者對內的管理、供應鏈體系等，甚至是政府特許的經營許可。但當賽道切換到移動時代時，但從公司管理層到投資者，這種顯性的競爭優勢有且僅變成了兩個字，流量。

移動時代下的傳統大公司們對流量是如此的饑渴，尤其在近些年還患上了年輕流量焦慮癥，希望大量獲得年輕人群的認同。

其主要表現為：鮮肉流量明星的代言齊飛，你方唱罷我登場（鹿晗、吳亦凡和楊洋三者基本上是當今代言屆的BAT）；社媒運營擬人化是必修課，各種小X君層出不窮。

更重要的一點變化還在于：各類企業app的登場。

回頭看2015年之前手機內的生態，app仍普遍以互聯網企業的app為主。但近兩年間，傳統企業們的app也越來越的插足進入用戶的掌間戰爭，提高了各自的聲量。

國企中的銀行、航司，外企中的零售企業都是各中的急先鋒。這些傳統大企業自己拼命做app的想法很顯而易見：微信、支付寶等第三方平臺可以作為導量、宣傳的渠道（短時間來看的確是對完成KPI有效），但一家大型企業無論如何都不希望自己線上的商業和核心交易數據就這樣被第三方壟斷，因此搭建好自有app，并將用戶搬遷至app端成了每個CIO、CMO的重要工程。

然而app上的生意遠不是簡單的“搬遷”可以概括，理想中的滾滾洪流在現實里變成涓涓細流。

每一家企業在設立自己移動端戰略時，都立下了“平臺化“的宏遠目標，但往往在app上線經營一段時間后普遍發現自己又不得不面臨用戶增長乏力，用戶活躍度低下的窘境。

羅杰斯創新-擴散模型，大多數傳統企業app經過幾年的發展，所輻射的用戶仍然未突破早期大眾群體

一、用戶增長乏力，滲透遠比想象的難

相對于互聯網企業起步時的艱辛，傳統企業進入移動端的優勢顯而易見：品牌號召力強，會員用戶存量動輒數千萬量級。因此對用戶數量絕對增長的關注會變成對既有會員的滲透轉化。

通常我們認為最易轉化的人群，但在實際的經營中發現絕大多數企業都沒能將30%，甚至20%的會員轉化使用自家的app。

究其原因。主要體現在兩個方面：

1.?產品心智被占據

消費者的心智理論在市場中已不是新鮮事，對于消費者而言通常只記得住各領域中第1、2位的產品。而現今無論是平臺級的概念，還是垂直細分的市場都幾乎被瓜分完畢。

被企業視作在app端核心的剛性需求，恰恰是最易被頭部產品功能所替代的。

比如：優衣庫app的在線商城功能顯然難以打動用戶，淘寶旗艦店的操作顯然更符合用戶認知。同理，麥當勞app純粹的外送與點餐對用戶一樣是雞肋。

2. 企業核心推廣策略的搖擺

App推廣策略需要被企業持之以恒的實施，但在實際經營中，以零售為例，當企業面臨微信、支付寶等第三方大量流量帶入時，經營者不可避免的會對既定的app推廣策略開始搖擺。

考慮到第三方流量短時間內可以直接變現，勢必開始對第三方平臺照顧周到，產品功能上將微信與自有app端原樣照搬。并且在線下主推的會員體系二維碼也會指向這兩者的跳轉，自家的app也因此一退再退，直至在企業內部也再無資源推廣，最終消弭。

案例1：星巴克

星巴克作為一直以來堅定的app策略執行的零售商，店員不遺余力的推廣用戶納入他們的會員星享卡服務內，但同時其核心會員掃碼和卡片綁定的功能皆歸攏在app中。

星巴克app用戶數量在今年超過2000萬，星享俱樂部的活躍用戶數也已超過1300萬名。

與之對比的是：他們的微信端僅有市場消息推送和卡片介紹，并無其他用戶權益層面的功能。

案例2：屈臣氏

屈臣氏雖然在微信小程序端有自營的商城。但在今年推出了自有app萵筍后，店頭的推廣策略就開始向app端傾斜。

筆者近期在屈臣氏購物時，門店所有二維碼和紅包權益的宣傳，都指向了萵筍app的下載；店員也會在客戶結賬時不遺余力的幫助用戶完成下載操作使用的步驟。

二、活躍參與度低，給用戶一個使用的理由

據調研機構的研究稱，當今用戶在app端的使用呈現“3010”法則趨勢，即每月使用平均30款產品，每天平均使用10款產品?；乜磭鴥日w移動端的市場，MAU（月活量）超過100萬的app已有上千款，而月活量過億的app也有將近40個。

大流量、高活躍app入口普遍已被BAT把持。企業的app對用戶往往難求一見，下載拿完新手禮后就被束之高閣，再回首又是百年身。

說到底，互聯網公司的app與傳統企業的app在誕生之初就有基因上的差別。前者通常被視作用戶經營的陣地，產品和運營資源有且僅會向線上的用戶傾斜。

而后者則天然帶有渠道的宿命，運營資源受到線下經營團隊影響較大，如非企業高層重點扶持（《精益數據分析》作者尤克維奇將政治影響視作企業內部創新第一要素），app運營的形態最終會僅僅成為配置上線的協同工作而已。

那么從產品和運營層面，企業在app端需要有獨特的經營抓手，以此抓手來幫助避免單一渠道化的命運。這個經營抓手必須要與線下經營以及其他線上渠道進行差異化。

星巴克的會員激勵，招行、浦發信用卡的餐券優惠、積分抽獎兌換都是很典型的例子。

案例3：招行信用卡

招行信用卡app掌上生活以將近2400萬的月活排在銀行類產品的第4名，也是信用卡類產品的第1名。

產品在誕生之初就不僅僅局限在信用卡剛性的還款、對賬功能之上，以信用卡消費為通道，打通生活消費，會員積分兌換，消費貸款等功能使之在銀行圈的金融科技中嘗到了頭湯。